Formation entreprise : formations management, leadership & coaching dirigeant - KPM
Le 26 novembre à l’hôtel Sofitel de Strasbourg, nous avons réinventé les règles du CoDir. Voici le retour de notre conférence-débat.
Pour le dirigeant qui construit son CoDir, le premier défi est d’allier expertise, cohésion et coresponsabilité. Le second défi est de maintenir ce CoDir efficace dans la durée, avec des personnalités engagées pour l’intérêt commun et uniquement l’intérêt commun, au-delà de leur propre responsabilité dans l’entreprise… Un peu comme réunir une équipe nationale où chaque membre retirerait le maillot de son club, le temps du championnat.
Pour créer ce CoDir idéal, nous avons débattu le 26 novembre dernier à l’hôtel Sofitel de Strasbourg. Voici le compte-rendu de nos échanges.
Une définition du CoDir
Le CoDir – pour Comité de Direction – est cette assemblée qui réunit les collaborateurs de l’entreprise (généralement les responsables de services), dans le but de décider des stratégies à venir et de trancher les décisions opérationnelles qui s’y rapportent. Un CoDir se réunit plusieurs fois par an et jusqu’à plusieurs fois par mois selon le nombre de projets ambitionnés. Par son objet, il participe activement à la construction de la vision et des valeurs de l’entreprise.
Concrètement, le CoDir est créé lorsque l’organisation change d’échelle, de perspective ou simplement lorsque le dirigeant souhaite s’ouvrir à l’intelligence collective. Il s’agit d’une nouvelle ère pour l’entreprise, sous le signe du partage des idées et de la synergie des compétences.
Si le CoDir n’existait pas, qu’adviendrait-il de l’entreprise ?
Il est parfaitement envisageable, pour une entreprise, de vivre sans CoDir : des affaires de gestion courantes gérées au fur et à mesure, une équipe de direction donnant le cap stratégique, communiquant de manière descendante les actions à mener et les objectifs à atteindre… Mais dans un tel scénario, qu’advient-il de la vision ? Du long terme ? De projets d’envergure ? Sans CoDir, qu’advient-il aussi de l’intelligence collective, de la synergie des idées ? Et que dire d’une telle situation à l’ère des nouveaux défis économiques et sociaux, nécessitant anticipation et adaptabilité ?
En tant qu’élément fondateur de la vision, organe de décision et d’action, il est évident qu’un CoDir permet l’épanouissement de l’organisation, surtout lorsque celle-ci se développe et change d’échelle.
In fine si le CoDir n’existait pas, l’organisation avancerait, certes, mais ses perspectives d’innovation seraient moindres, freinant tout autant le leadership et la conquête de parts de marché.
1. Le CoDir est une équipe nationale
Quid d’une équipe nationale dont chaque joueur jouerait avec le maillot de son club ? Quid d’un CoDir dont chaque membre ne serait que le représentant de son département ?
Ainsi, telle une équipe nationale, le CoDir doit représenter un intérêt commun pour impliquer les membres, créer les synergies et réussir sa mission. On parle d’une vision qui constitue le point de départ du CoDir : une vision inspirante capable de créer un sentiment de fierté ; une vision conférant un objet précis et une véritable raison d’être au CoDir.
A quoi contribue le CoDir ? Voilà la question que doit se poser le fondateur de ce comité pour définir la vision. Il peut s’agir de maintenir la performance, la cohésion et l’innovation au sein de l’organisation, par exemple. Il peut s’agir de garantir la cohésion des équipes malgré les déploiements internationaux ou encore d’assurer l’identité et le rayonnement de l’entreprise en toutes circonstances.
« Une vision sans action est un rêve éveillé. Une action sans vision est un vrai cauchemar » – Proverbe chinois
2. Chaque membre apporte une compétence clé
Après avoir défini la raison d’être, ce sont les compétences qu’il s’agit d’identifier : compétences nécessaires à l’accomplissement de la vision du CoDir ; compétences clés pour faire grandir l’organisation. On pensera naturellement à recruter des profils visionnaires et audacieux ; des profils connaisseurs du marché et de la transition digitale, experts de leur métier ; des personnalités communicantes, à l’écoute, ouvertes sur le monde, mais aussi des créatifs, des ambitieux, pourquoi pas des preneurs de risques ?
Dans les faits, le dirigeant a tendance à recruter les responsables de services, qu’importe leur personnalité profonde. Ils disposent en effet d’une connaissance affinée de l’entreprise et du secteur d’activité, ce qui constitue de sérieux atouts pour l’efficacité d’un CoDir. Mais sont-ils créatifs, audacieux, visionnaires ? Rien n’est moins sûr !
Sur ce modèle de CoDir, les déséquilibres de personnalité peuvent rapidement se faire sentir. Le dirigeant doit donc connaître les valeurs ajoutées de chacun, détecter les qualités et aptitudes minoritaires pour les encourager à s’exprimer et même, à s’imposer. Une autre solution consiste à ajouter des membres aux qualités minoritaires, dans l’optique de rééquilibrer le CoDir. Cet apport pourra être temporaire ou plus permanent.
Si l’on se réfère aux statistiques, un CoDir se compose principalement de profils techniques (en moyenne entre 36 et 38% des membres d’un CoDir) avec des qualités telles que la rigueur et la précision, l’exigence, le courage, l’expertise, la connaissance de l’entreprise et de son secteur. S’ensuivent les profils plus axés sur l’humain (en moyenne 17% des membres d’un CoDir), avec des qualités telles que l’écoute, la communication, la recherche d’une cohésion et d’un certain esprit d’équipe. Viennent enfin les créatifs (3% des membres d’un CoDir) avec des points de vue relativement différents, mêlés à une appétence pour la prise de risque et l’audace. Avec ce comité type, l’audace des créatifs (3%) étouffe sous le poids du pragmatisme des profils techniques (35%) et les personnalités « ressources humaines » (17%) tentent tant bien que mal de faire passer leurs messages. L’intelligence collective est alors freinée par un point de vue dominant. In fine, les synergies peinent à émerger et les projets, aussi novateurs soient-ils, s’en trouvent appauvris, notamment par la peur du risque. Au dirigeant d’agir !
3. Le dirigeant ajuste son style de leadership
Le dirigeant choisit les membres de son CoDir. Il maintient la vision et les valeurs vives. Il lance les projets inspirants, crée les ordres du jour et anime les débats. Il détecte et équilibre les compétences en présence. En bref, le dirigeant est le pilier ; le chef d’orchestre de son CoDir et sa posture, sa manière d’intervenir, de communiquer et de responsabiliser les membres sont déterminants.
Dans ce contexte, plusieurs styles de leadership s’offrent à lui : le style directif (« Voilà ce que vous devez faire »), délégatif (« Quel est votre avis ») puis collaboratif (« Quelles sont vos propositions ») et supportif (« Concertez-vous et faites-moi une proposition »). Au dirigeant d’adopter le style de leadership le plus adapté à la maturité et à l’enjeu du CoDir, quitte à tous les tester pour sélectionner le plus efficace d’entre eux. A lui également d’ajuster son style aux évolutions du CoDir (nouveaux membres, nouveaux enjeux, nouveaux projets…) et à faire un auto-diagnostic régulier pour, le cas échéant, pouvoir évoluer rapidement.
4. Le dirigeant créé l’engagement au sein du CoDir
Enfin, le dirigeant est aussi celui qui crée et maintient l’engagement des membres au sein du CoDir. Une vision clairement définie avec un projet inspirant sont les bases, mais ces ingrédients, aussi séduisants soient-ils, sont insuffisants. Il faut savoir qu’en moyenne, 73% des personnes aiment travailler seules ou avec une personne en binôme alors que seulement 17% apprécient le travail en groupe. Susciter l’effervescence collective est donc, par nature, un véritable défi.
Pour le relever, un temps de préparation est indispensable avant chaque comité. Le dirigeant doit transmettre la documentation nécessaire au traitement de l’ordre du jour, suffisamment tôt pour permettre aux collaborateurs de préparer leurs arguments et leurs propositions. Cette initiative est indispensable pour amener l’implication minimum.
Ensuite, un mode de prise de décision collective pourra être instauré avec l’objectif de créer le moins de biais possible (être influencé par le vote de tel ou tel membre, par exemple, subir la pression de la majorité…). De manière générale, les techniques de vote les plus courantes ne sont jamais efficaces à 100% : il y a le vote à la majorité (exclut les membres dont le vote est minoritaire), par l’utilisation du consensus (long à obtenir) ou encore le compromis (tendance à appauvrir le projet pour satisfaire tout le monde). Il y a également la technique du « feu tricolore » où le vote ne constitue pas seulement le choix entre un engagement (feu vert) ou un refus (feu rouge), mais aussi celui d’un avis mitigé (feu orange). Ce dernier permet d’ouvrir le débat, de revoir les conditions pour faire passer les membres indécis de feu orange à feu vert puis de relancer le vote et tout le processus jusqu’à l’obtention d’un feu vert généralisé. Le processus est rallongé et il permet à tous les membres de se positionner honnêtement.
Dans tous les cas, le dirigeant peut inviter des experts externes au comité pour éclairer les esprits avant un vote.
En conclusion, il est évident que le dirigeant a un rôle clé à jouer pour inventer, réinventer son CoDir et lui conférer une réelle valeur ajoutée au profit de l’organisation. Finalement, on pourrait comparer les conditions de la réussite d’un CoDir aux conditions de la réussite d’une entreprise : une vision, des membres investis, un leadership affirmé, une organisation adaptée. Au centre, le dirigeant tel un pilier et un chef d’orchestre, capable de fédérer, de procéder aux ajustements nécessaires et d’agir dans l’intérêt de son CoDir.
Pour aller plus loin :
Sur
Mesure
Clés
en main
Blended
Learning
La certification qualité a été délivrée au titre de la catégorie d'action suivante : ACTIONS DE FORMATION
