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Voici 3 conseils pour aider le manager à rester optimiste, prudent et concentré durant les périodes d’incertitude.
Manager en période d’incertitude représente une forme de conduite du changement vers un nouveau paradigme dans lequel l’avenir et la vision de l’entreprise s’avèrent flous. La crise sanitaire du Covid-19 a malheureusement propulsé de nombreux managers dans cette situation.
Or, si les outils de management proposés pour piloter l’incertitude aident à maintenir l’implication des équipes malgré les circonstances, ils n’aident en rien le manager à affronter ses propres angoisses. Car manager en temps d’incertitude signifie prendre des décisions « à vue », vivre avec la responsabilité d’un éventuel échec, et surtout, réussir à garder le cap avec optimisme, sans savoir concrètement de quoi sera fait l’avenir. Dans ces conditions, malgré toute la résilience du monde, le manager peut subir de grandes angoisses.
Nous donnons ici 3 fondamentaux pour vous aider à apprivoiser l’incertitude en tant que manager, pour mieux la vivre, mais aussi pour mieux la piloter auprès de vos collaborateurs.
L’incertitude provient généralement d’un contexte précis, économique, politique ou réglementaire, ne permettant pas de savoir si les décisions que l’on prend à l’instant T sont les meilleures pour l’entreprise. Par essence, l’incertitude est l’ennemi de la décision et l’ennemi du manager.
Le challenge consiste donc à réduire au maximum l’incertitude pour pouvoir prendre une décision éclairée.
Pour cela, le manager a tout intérêt à comprendre en amont ce qui provoque l’incertitude, à identifier la problématique précise. Sur cette base, il peut alors réunir des collaborateurs experts du sujet et créer un groupe de réflexion compétent, chargé de l’accompagner, apte à modéliser toutes les conséquences possibles de chacune de ses décisions. Grâce au comité, le manager aura réduit l’incertitude au maximum en envisageant différents scénarios avec des probabilités de réalisation.
Si cette méthode oblige le manager à sortir de son isolement managérial en quelque sorte, à admettre le besoin d’un conseil extérieur et à agir de concert avec d’autres personnalités (ce qui peut être difficile pour l’ego), elle n’en reste pas moins éprouvée. La méthode du comité a par exemple été utilisée par le gouvernement durant la crise du Covid-19 lorsqu’il s’entourait d’experts sanitaires pour envisager toutes les répercussions possibles de chacune des décisions envisagées et, plus généralement, pour se faire orienter.
En temps d’incertitude, il semble primordial de reculer certaines décisions « à vue », celles dont on ne connait pas l’issue, dans l’optique de limiter les risques de conséquences négatives.
Sans tomber dans l’immobilisme absolu qui signerait la mort de l’entreprise, il convient de classer les urgences. Quelle action est indispensable à la survie ? Quelle action peut être reculée ou laissée en suspens le temps de rebondir ?
Par exemple durant la crise du Covid-19 pour le gouvernement, le confinement s’est avéré urgent et important. La recherche d’un vaccin s’est avérée importante, mais non urgente dans le sens où le développement d’une telle solution est long et qu’il fallait trouver une réponse immédiate à la surcharge des hôpitaux. Pour les entreprises, le confinement a entraîné l’urgence de mettre en place le télétravail pour pouvoir perpétuer l’activité. Une autre urgence a été, pour beaucoup d’organisations, de solliciter un prêt garanti par l’État pour obtenir un coussin financier préventif, voire pour survivre. Parallèlement, certaines demandes d’investissement auparavant urgentes, pour accélérer la transition digitale par exemple, sont devenues « simplement » importantes et sont restées en attente, le temps de mettre en place la nouvelle organisation dans son nouveau contexte.
En bref, en limitant les prises de décision, le manager limite les risques de mauvaises décisions. Toutefois, son rôle est de savoir doser entre stagnation temporaire (« important ») et avancée (« urgent »), entre les décisions pouvant être décalées (« important ») et celles indispensables pour s’adapter aux nouvelles règles du marché (« urgent »).
Enfin, précisons que la stagnation devra être la plus courte possible, ceci pour ne pas perdre complètement ses parts de marché et son positionnement stratégique d’avant crise.
Enfin, nous pourrions ajouter un troisième fondement, à savoir la nécessité de ne pas se surcharger ni surcharger ses équipes durant les périodes de forte incertitude, traditionnellement énergivores et anxiogènes, nécessitant suffisamment de repos pour pouvoir cultiver son optimisme dans la durée.
L’avantage d’avoir classé les urgences (comme expliqué ci-dessus) est de pouvoir envisager un planning de travail équilibré, reléguant les actions importantes à plus tard, lorsque l’incertitude sera maîtrisée et pilotée (via, par exemple, la création du comité d’experts).
En conclusion, ces trois fondements étroitement liés que sont 1. Créer un comité d’expert, 2. Séparer l’urgent de l’important, 3. Planifier des tâches au fur et à mesure sans se surcharger, minimisent les risques liés à l’incertitude tout en aidant le manager à agir avec rigueur en limitant ses angoisses.
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